Антикризисный маркетинг: почему привычные меры неэффективны и чем их заменить

Под антикризисным маркетингом понимают комплекс мер, которые помогают компании пережить трудные времена максимально эффективно — без потери прибыли и репутации, с сохранением позиций на своём рынке или выходом на новые.

Стратегия в такой период должна строиться в первую очередь на повышении КПД уже работающих механизмов: усиливать влияние на принятие решения о покупке, улучшать конверсию сделки, эффективно распределять бюджет. И лишь затем стоит переходить к нововведениям.

Здесь важно последовательно проанализировать три основных аспекта в работе компании:

1. Провести аудит текущих активов: оценить, насколько прозрачен маркетинг и какие массивы данных уже есть в распоряжении.
2. Отсечь то, что тормозит развитие и тянет вниз: сложность в том, чтобы безошибочно отделить работающие инструменты от неработающих.
3. Проложить маршрут от текущей позиции к желаемой: в кризисный период приходится действовать оперативно, но расчётливо, фиксируя цель и выбирая лучший путь к ней.

В кризис цель бизнеса — не просто удержаться на плаву, а продолжить рост. Поэтому такие «стратегии», как «ужимаем бюджеты и пережидаем» или единичные акции, нацеленные на быстрое оживление продаж, к антикризисному маркетингу отношения не имеют.

Разумеется, если выручка стабильно падает на 10% или более — кризис налицо и принимать меры надо немедленно. Но внутренние проблемы далеко не всегда проявляются в резком падении финансовых поступлений. Важную информацию для оценки положения предоставит сравнительный анализ собственной эффективности относительно конкурентов. Маркерами неурядиц служат изменения в поведении покупателей и сбои в воронке продаж, например:

• Количество обращений стабильно, но сделок закрывается всё меньше.
• Покупатели берут больше времени на раздумья, и этот период ощутимо длиннее.
• Они реже возвращаются за покупкой.
• Выполнять план по продажам становится всё сложнее.
• Конкурирующие компании перехватывают ваших клиентов, хотя заметного преимущества по цене или характеристикам товара у них нет.

Кризис наступает, если утрачен контроль над маркетингом: проверенные механизмы уже неэффективны, а вложения в раскрутку бизнеса больше не дают ожидаемых результатов.

Даже несколько из перечисленных симптомов — это повод внимательно изучить обстановку внутри компании, а не спешить списать всё на внешние факторы.

Когда продажи проседают, руководство компании старается найти выход как можно быстрее. Есть несколько типовых «стратегических решений», которые в моменте выглядят вполне разумно. Проблема в том, что почти все они ведут к ухудшению положения. Вот самые распространённые из таких стандартных промахов.

Смена ниши (или внезапная диверсификация)

Если привычный рынок буксует, начинает казаться, что у соседей продукт интереснее, поток клиентов плотнее, а обстановка спокойнее. Часто это заблуждение: у конкурента есть свои сложности, просто со стороны их не видно. Оставляя освоенную территорию ради новой, вы оставляете также свой наработанный опыт, базу постоянных заказчиков. И начинаете с нуля на незнакомом поле без всякой уверенности в успехе.

Хаотичное сокращение бюджетов

Казалось бы, логично при потере доходов равномерно снизить расходы по всем направлениям и убрать неэффективные траты. Но такая стратегия способна окончательно «закупорить» каналы, которые давали стабильный поток клиентов и могут пополнить воронку в будущем.

Снижать маркетинговые затраты нужно только после анализа рынка и внутреннего состояния дел. Возможно, изучив ситуацию, вы увидите новые перспективы для развития и более эффективно перераспределите финансовые потоки.

Массовый обзвон и рассылки по базе

Когда поток клиентов сокращается, велик соблазн экстренно запустить веерную рассылку со спецпредложениями по всей накопленной базе. Однако клиентская база состоит из отдельных людей с разной мотивацией и скоростью принятия решений: одни готов оформлять заказ завтра, другим нужно несколько месяцев, чтобы «созреть». Если не дифференцировать базу на группы по интенту, то ваши письма для клиентов будут выглядеть навязчивой рекламой или рутинной рассылкой, на которую в лучшем случае не обращают внимания.

Равнодушие или пессимизм команды

Случается, что сотрудники со временем начинают думать: «Наш продукт не уникален, нам нечем выделиться и привлечь клиента». Чаще всего это заблуждение. Товар может выглядеть похоже, но всегда есть особенности позиционирования, которые легко превратить в преимущества предложения: условия, сервис, скорость реакции на обращения клиента.

Влияет на настроение команды и негатив в виде обратной связи от потребителей, публикаций в интернете, рекламаций, а также провальные проекты. Сотрудники забывают о победах и успешно завершённых сделках, перестают замечать действия с положительным результатом. В этом случае полезно помочь сотрудникам фокусироваться на позитивных моментах.

Что можно предпринять сразу, если признаки внутреннего кризиса налицо?

Включить наиболее эффективный сценарий

Стабильно работающие компании готовят три варианта планирования на год: для подъёма, стагнации и спада. Создать такой документ надо заранее, не откладывая до момента, когда кризис будет очевиден и неотвратим. Сценарий спада должен описывать конкретные шаги в каждой критической ситуации, например: если поступления сократятся на 20%, что именно надо предпринять и в какой очерёдности?

Привести в порядок аналитику

Перед тем как разрабатывать детальный план действий, стоит понять, какой аналитической базой располагает компания. Разобраться в этом помогут ответы на три вопроса:

• Какие данные доступны и пригодны для изучения?
• О каких сферах нет информации, или она есть, но не применяется?
• Какие параметры чётко и на постоянной основе уже измеряются?

Эта информация станет ценной базой для разработки стратегии. Тут важно не переусердствовать с погружением в изучение данных. Для каждого управленческого уровня есть свой необходимый и достаточный объём сведений для анализа. Тотальное погружение во все цифры будет лишь тормозить процесс принятия решения и не позволит оперативно разработать план действий. В кризисной ситуации он строится от общей стратегии («Что предпринимаем?») к инструментарию («Что для этого используем?»).

Есть нюанс: бывает, что компания уверена, что у неё «всё в порядке с аналитикой». На практике же оказывается, что данные фиксируются, но их анализ никак не влияет на принятие решений. Ценная информация хранится «мёртвым грузом».

Работа с «окном покупки»

У каждого потенциального клиента есть период максимальной готовности к покупке: существует потребность в товаре или услуге, он располагает достаточными средствами, прочие траты сейчас для него не актуальны. Реклама для такой «прогретой» аудитории сегодня обходится недёшево. Но если начать выстраивать контакт с клиентом заранее, когда он лишь присматривается к продукту, стоимость касания заметно снизится. Такая стратегия потребует знания механизма заключения сделок и тщательно выстроенной системы взаимодействия с покупателем, но её успешная реализация полностью оправдывает вложения.

Как выстроить мост между маркетингом и продажами

Нередко эти отделы практически не связаны друг с другом: маркетологи обеспечивают лиды, продажники закрывают сделки. Это нормально, когда бизнес находится на подъёме, но в кризисные времена функции этих двух отделов необходимо связать друг с другом. Важно, чтобы маркетинг передавал не обезличенную информацию о лидах, а сопровождал её контекстом: канал привлечения, степень заинтересованности и знакомства с продуктом, стадия принятия решения. Это поможет продажнику построить максимально полезный диалог с потенциальным покупателем.

Работать с любым клиентом по одному скрипту — большая ошибка, которая убивает рост конверсии.

Проблема адресного обращения особенно ощутима в сегментах со следующими особенностями:

• цикличные закупки (интервал повтора не имеет определяющей роли);
• сделки с продолжительным периодом взаимодействия (свыше 3 месяцев);
• нечастые приобретения с циклом длиннее 9 месяцев.

Маркетинг призван выстроить смысловой контекст вокруг бренда и конкретного предложения, а отдел продаж — применять его. Предложение для людей, находящихся на разных этапах принятия решения, должно отличаться: человек, впервые увидевший продукт, и покупатель, у которого достаточно информации о нём, будут реагировать на разные аргументы.

Информационные материалы о компании и товаре прогревают аудиторию и усиливают интерес к продукту. Важно, чтобы сведения во всех источниках (в статьях, рекламе, от менеджера) совпадали.

Каждый департамент отвечает за конкретный участок, применяет свои инструменты, но и маркетологи, и сотрудники отдела продаж должны одинаково хорошо понимать маршрут клиента.

Обнаружив, что компания уже в кризисной точке, многие руководители стремятся исправить ситуацию самостоятельно. Такая позиция понятна: коллектив хорошо знает специфику работы, у команды накоплен опыт, они отлично изучили продукт. Но в некоторых ситуациях внутренней экспертизы бывает недостаточно:

• Объём задач растёт, а метрики не улучшаются.
• Нововведения приносят краткосрочный результат или оказываются совсем неэффективны.
• Конкуренты уводят заказы при похожем продукте и ценовой планке.
• Сотрудники работают, но без ощущения, что это приведёт к успеху.
• При внутренних обсуждениях не появляется свежих идей, а все процессы идут по накатанной колее.

Здесь точечные изменения не принесут результата, необходима комплексная системная работа. И приглашённый эксперт со свежим профессиональным взглядом будет очень полезен. Он не знаком с устройством вашего бизнеса и организацией процессов внутри компании — и это скорее плюс: он сможет непредвзято оценить ситуацию, выявить точки проседания и потенциального роста, разработать алгоритмы для перезапуска рабочих процессов. Обращаться к такому специалисту можно для упреждения развития кризиса или при первых его признаках.